Neohope的网络笔记

有关如何组织一对一会谈（即管理者与员工定期进行的面谈），比尔·坎贝尔曾经向我们推荐过一种比较独特的方法。管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。把两张不同清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。对于所有的一对一会谈而言，双方共同的目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了。

除此之外，比尔还为我们推荐了一个好用的一对一会谈大纲，让我们在应用中受益匪浅。
1.工作表现
a.可以是销售数据
b.可以是产品交付情况或有关产品的重大进展
c.可以是消费者的意见或产品质量
d.可以是预算数目

2.与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）
a.产品人员和工程人员的关系
b.市场人员和产品人员的关系
c.销售人员和工程人员的关系

3.领导与管理
a.你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？
b.你有没有把“害群之马”清除出团队？
c.你有没有在人才招聘上下功夫？
d.你能否激励员工做出创举？

4.创新（最佳实践）
a.你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？
b.你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？
c.你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？

聚焦用户，赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户，而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念，那么就很难做到这一点。

谷歌于2012年收购摩托罗拉，而乔纳森最先参加的摩托罗拉会议之一，就是一场长达3个小时的产品评估会。

会上，摩托罗拉的经理把公司每一款机型的特征和功能展示了一遍。他们反复提及客户需求，实际上却与手机用户的真正需求相去甚远，因此他们的话乔纳森大多并不赞同。

在会后午餐时，一位摩托罗拉的高管告诉乔纳森，在摩托罗拉，“客户”所指的并不是手机使用者，而是指公司真正的客户，也就是威瑞森通信（Verizon）以及AT&T公司等手机运营商。

这些运营商并没有时时聚焦用户。摩托罗拉的焦点也没有放在用户身上，而是对准了合作伙伴。

而摩托罗拉的结果，你懂的。

公司是脚，业务是穿鞋的场景，技术是鞋子。

先考虑技术，再考虑业务，往往会导致削足适履，让你怎么穿都别扭；
不考虑技术，只考虑业务，会导致打赤脚或穿草鞋，让你天天肉痛。
两者一起考虑，才能找到合适你的跑鞋、登山靴或轮滑。

不懂业务的技术人员，很难设计出一双适合用户的好鞋子；
不懂技术的业务人员，至少知道用户要一双什么样的鞋子。
所以，你不懂业务，技术再牛，也要听懂业务的。

一句话，除非你是搞理论研究或专业分工的，否则，脱离了业务说技术都在是耍流氓，脱离了业务谈架构同样是在耍流氓，脱离了业务天天扯一堆前沿名词就是大流氓。

Hansen的工作笔记001

最近，根据工作安排的调整，参与了部分售前支持工作，发现了工作上的一些不足之处：
1、个人对公司产品的理解不够深入，对用户的最关心的痛点理解过于肤浅，对行业态势了解滞后，对竞争对手了解太少。
2、公司产品的相关文档太少，苦了售前、实施各位大哥大姐。
3、沟通时，技术性仍然太强。回想起来，用户、售前和销售人员居然表示可以理解，也太难为他们了。后面要做到，对方不懂技术，也可以讲明白。
4、有时候，过于急躁，看到自己写的“戒骄 戒躁 戒懒”的便利贴，还是脸红了一下。

改进措施：
1、多学习。就像前面和杨荣聊的，人懒了，放弃学习了，也就掉队了。你做软件，做不到35，除了自己谁也别怪，只能怪自己。
2、多沟通，多讨论。沟通和讨论，是一个很好的可以帮自己系统梳理思路的好方式，关键是不累心。
3、知识组成要多元化。团队成长到一定阶段，即需要专精人才，也需要综合性人才。要及时找到适合自己的路子。但即使你走专精的道路，也要让自己的知识构成多元化一些，才不至于闭门造车。
4、搭建了OpenKM，替代了没人用的Wiki。希望可以发挥一些作用。感谢陈燕婷的大力支持。
5、要逼着各位产品经理、技术经理补充缺失的文档。相信对他们也有很多好处。
6、加强个人非技术的沟通技巧，文档写的要让非开发人员可以读懂。

归纳一下，调动员工积极性的关键：
首先要把员工当作经营伙伴迎入公司；
要让员工从内心爱戴你、迷恋你；
要阐述工作的意义；
要树立高目标；
要确立具备大义名分的企业使命；
要不断讲述哲学；
以及经营者要提升自己的心性。

书中的另一种表述：
把员工当作经营伙伴，要去依靠他们
让员工爱戴你、迷恋你，要有领导气质
阐述工作的意义，让大家认可自己的工作
揭示高目标，让工作有挑战性
明确企业的使命，所有岗位都要揭示大义名分，让大家理解工作的意义
不断讲述哲学，让大家有凝聚力
提升自己的心性，企业才能进步

模拟京瓷的使命，我们公司的使命是：追求全体员工物质与精神两方面的幸福，为世界卫生事业进步发展做出贡献。