Category Archives: 医疗健康

1、生命优先，患者安全第一，推荐风险较低的方案，提醒及时就医
2、保持大模型的专业及严谨性，不得针对训练边界之外的病种给出建议，更不可随意发挥
3、医学建议要透明可解释，要能溯源到教材、规范、病例和高可信的论文等材料
4、大模型仅为辅助工具，关键节点包括处方、医嘱、手术等，最终决策权还给医生
5、尊重患者的尊严与自由
6、保护隐私，遵守相关法律
7、保障患者知情权，说明大模型的局限性及潜在风险
8、符合道德及医学伦理，公平无歧视
9、如果面向患者，那输出要更有温度，不要过于冷漠

一、从经济角度
1、付款能力
互联网大厂，大家看下财报，年营收上万亿，人均营收在400万以上。
而医院呢，除去顶尖几家，很好的医院一年营收也就几十亿、十几亿，人均营收几十万。随着疫情，很多医院营收更加困难。

2、付款意愿
互联网大厂中，研发费用投入占比远远高于医院在软件方向投入，大家去看下财报就懂了。

3、产品价格
从经济学角度观察，医疗信息化行业，长期低价值竞争，已经把行业利润搞到快养不起现在的开发了。
大厂进入，势必要引入更多更贵的开发资源入场，一定是个亏本买卖。
行业的强监管导致了没有什么新的花样可以搞，大厂不可能干亏本且没其他收益的买卖。

4、运维成本
大厂2C的高并发架构，在医院
1）是用不到
医院系统一天登录用户最多几千人
2）是成本太高
无论是硬件还是运维成本，医院都接不住：一台服务器能跑起来的项目，不要部署在五台服务器的K8S集群上。
如果服务器挂了，可以重启。但K8S挂了，很多医院自己都重启不了。
不要打炮打蚊子，没有最好的架构，只有在限定经济情况下，局部最优的架构。

经济学角度出发，这个事情就不成立。
所以现状大厂的做法是，赚云的钱，但利润低、受苦受累的医院信息化，是直接做集成的。

二、从技术和产品的角度
大厂对比医院，更像是2C对2B，2B和2C软件逻辑差异很大：

（一）技术困难点不一样
1、互联网大厂技术难度高的多，以并发量来说，医院一天门诊量1万多，住院几千张床，登录用户最多几千人，和双11没法比

2、医院信息化系统，以HIS为例，难度在于，业务需求的复杂度高，如果一位开发同学即对接过微信支付，又对接过医保支付，应该很能理解，微信支付的对接就和玩一样，因为医保支付会从根本上要求医院重构
举个例子：12306初期请了不少大厂专家，解决并发问题，但购票逻辑比网络购物复杂的多，这么多高手，也没有能快速拿下，崩了两年。不是这些专家能力差，而是需求复杂度更高。

（二）需求掌控能力
1、互联网大厂，是有强大的产品和运营的，他们有很清晰的目标，服务和讨好客户，把客户就在平台，并创业更高的商业价值。产品好不好，客户也就是最终用户有一票否决权

2、多数医院没有专职运营，能把业务流程，服务流程，系统流程说清楚的，全医院就没几个人。产品最终用户，医生护士，对于流程没有话语权，只能提出点状要求

3、更可怕的是，外行指导内行的情况，在2B领域更加可怕，很难拒绝一些不靠谱的需求
举个例子：当年IE特别慢，微软有团队准备从一个飞快的开源浏览器改一版替代IE。但当这个团队把一堆IE需求加上去之后，反而比IE还慢，项目就结束了。

三、从组织架构
1、执行力
互联网大厂组织结构更优化，目标十分清晰，执行力强的可怕
医院更偏事业单位风格，需要强大政策导向，才能爆发真正的执行力

2、变革意愿
互联网大厂，从开始就在不停的变革，大家对于失败容忍度较高
医院要抽取资源，做个什么新的项目，太难了：成功不一定有功，失败一定是过

四、为何越升级越难用
1、从经济学角度观察
很大的一个原因是，买单方和使用方不是同一波人，且使用方没有话语权。
买单方花钱升级系统为的是搞管理搞成绩，从来不是为了使用方体验更好。
搞管理，管的越来越多，越来越细，被管理的使用方自然越来越难受，就会憎恶这个带来苦恼的系统。
搞成绩，就要多做事，使用方工作就更多，同样会憎恶这个带来更多工作的系统。
工作多，管得细，发挥空间自然就少了，创新就更难了。
举个例子：钉钉打卡功能其实产品层面并不差，但被管理的人不爽，有人会说钉钉好用吗？

2、什么样的考核，带来什么样的结果，铸就什么样的团队。
系统升级，以管理为导向，时间短任务重，最终用户承担了越来越多的工作，会有人说你好吗？

数字化转型，只能是一把手项目，除此之外注定失败。
国内多数的医院数字化转型项目，都是要求信息科来推进，医院领导和业务部门实际介入很少。
开局就十分不利。

产生这样局面的底层问题，在于两个：
1、组织架构老化
与欧美通常会有专业的CIO或CTO，中国多数医院的信息部门，受到的重视程度不够。
医院的信息科，其实主要就是一个运维部门，在医院组织架构中处于后勤部门一类。
这个组织架构已经几十年没变了，很难适应现代化的运营管理方法。
2、医院缺乏懂信息化的人才
国内多数的医院，十分缺乏懂业务、懂管理、懂IT技术的综合性管理人才。
直接导致了医院管理部门，与实际执行部门之间的脱节。
这样的人才不是没有，而是很稀少，且集中在顶级的那几家。
如果医院有这样的人，医院那真是捡到宝了。

再看看，中国多数医院信息科的现状（非顶级医院）：
1、相对业务科室是很弱势的
对于大科室、大专家和大主任，沟通的时候处于绝对的劣势地位，几乎没有任何话语权
2、人员数量和质量不匹配
信息科的人员，主要是桌面和运维人员，一般数量很少。
多数人员，对现代化的技术缺少理解和一手落地经验，难以挑起技术变革的大梁。
3、资源投入严重不足
效益好的医院：对比软件和安全的投入，多数医院仍倾向于基建和采购设备，因为会带来新的收入。
效益差的医院：绩效发放已经很困难，就更不愿意在这方面投入更多的资源。
加之多数医院都是风险厌恶型号机构，就更难有人愿意去做这种变革了。

那一般项目是如何落地的呢？
信息科协调不到院内资源，根本无法推动大刀阔斧的改革，没法动里子。
就只能借助院外资源，也就是厂商，做做面子。
但厂商和医院是很难平衡利益关系的：厂商利润很低，急着上线验收，医院如果再缺乏正确引导，很难有好的结果。
最后结果，同一口径，骂厂商无能。