快速成长的必备软技能05————换位

我们经常听说，换位思考是一种必要的能力，这件事情说难很难，说容易也很容易。

说这个难，是因为大家一开始尝试换位的时候，经常会变成“如果我是XX，在这个情况下，会做什么”，类似情况包括：
假设我是张三，站在我的立场，知道我的想法，我会怎么想
假设我是张三，站在张三的立场，知道我的想法，我会怎么想
假设我是张三，站在张三的立场，知道我的想法，张三会怎么想

当初步学会这个技能之后，一般能做到
假设我是张三，站在张三的立场，知道我的部分想法（张三知道以及能明确推断出的想法），张三会怎么想

为何要如此呢？
因为不同的人，在相同的事件背景下，面临相同的选项，会做出不同的选择
还有很多时候
不同的人，在相同的事件背景下，面临的选项都是不同的

在换位之后，就可以开始找出大家之间合作的关键点，做好冲突预案，把控事件走向，取得想要的结果

快速成长的必备软技能04————兼听

兼听和我们之前说到的“偷师”有些类似，但兼听重在获取信息：
1、政策信息
2、行业信息
3、公司信息
4、部门信息
等等等等

另一方面，兼听要求大家具备整合这些能力的信息
把信息按要求汇总=》对信息分类整理=》得到对自己有用的答案

其实大家可以考虑这样一个场景：
场景一：大学报志愿
大多数的高中生报志愿的时候，是不知道一个专业要做什么的
但有少部分的高中生，对自己感兴趣的专业却很清楚，甚至提前学习了部分专业课

场景二：留学
有些同学一直到大四，都不知道留学意味着什么，不知道什么流程，不知道该去哪里，不知道如何申请学校
而有些同学，对这些事情十分清楚，可以知道留学能给自己带来什么，很清楚自己要选哪个学校

场景三：工作
有些同学，研究生毕业，都不知道自己专业，有哪些顶级公司，一脸茫然
有些同学，大一大二，就已经通过师哥师姐，到业内顶级公司实习，毕业时去向明确

嗯，长此以往，谁更能把握机会，两类人之间，会有差距吗？

快速成长的必备软技能03————预演

说完复盘，就要说到另外一个技能，预演

复盘是在一个事情完成后，总结提升

预演则想法，是预计某个事情在未来发生，要在心理上、知识上、逻辑上做好应对

很多成功人士，都有预演的习惯

对于普通人，也是如此。尤其是重大事项，会思前想后，考虑各种可能。

但职业人士会有不同，他们会把预演训练成一种习惯。

对任何事情，都会不由的把几种可能都思考一下，然后想想如何应对

于是，我们在职场上，总会遇到这样的人：
任何问题，都能快速应对，就像他都提前考虑过一样

并不是这些人智商比别人高多少，而是他们把很多情况，都提前考虑过了，遇到时自然会有应对

这个技能，在一开始的时候，会很艰难，就像准备一场激烈的辩论赛

但养成习惯后，就会成为一种被动技能，不会有什么明显消耗

快速成长的必备软技能02————复盘

在我们的职业生涯中，有一个特别重要，但又特别不被重视的技能：复盘

其实大家上中小学的时候，很多人都会又一个错题本，时不时拿出来看看，这就是最简单的复盘

但工作之后，很多人反而不喜欢总结和复盘，让同样的错误发生了一次又一次，付出了各种各样的代价

其实复盘只是一种习惯，养成这个习惯后，并不需要付出太多额外精力

我有一位朋友，他就习惯于每天晚上洗澡时，把一天经历的事情快速过一遍，总结经验教训，最后个人提升很快

对个人来说复盘很重要，对组织来说更是如此

一个项目，无论好坏，最好都能定期复盘一下，好的经验可以推广，坏的教训需要防止再次发生。

这样把一个项目的经验，变成整个组织的经验，组织也就成长起来了。

快速成长的必备软技能01————偷师
【最近偶然翻到了多年前做的一些笔记，稍微整理一下，做个小专题，希望对大家有所帮助】

在职场中，我们经常能观察到一个奇怪的现象。
两位岗位相同、职级相同、绩效差不多、在公司年资相同的同事，入职一段时间后，会走向两个极端：
一个极端是，除了自己做的事情，什么都不清楚，我们叫他“常专注”
一个极端是，除了自己做的事情，同组人做什么都很清楚，部门工作重点也很明白，甚至其他部门在推进什么也有了解，我们叫他“包打听”
其他人，多在这两个极端中间，而技术背景出身的人，多数都更像“常专注”

这两类人，都很努力的话，在自己岗位职责内，绩效会差不多。
但如果让他们去负责新的项目、调整去新的领域、去做一件没做个的事情，两个人对新环境的适应能力会千差万别。

每当遇到“常专注”这类人，安排一些新工作，他往往两眼一黑，这个我找谁，流程是啥，咋开始，我没做过不会啊。
总会记起一个故事：
钱师傅是远近闻名的大厨，小张和小王去拜师学艺。
由于是新学徒，在后厨，两人做的都是洗菜、切菜、打扫卫生等体力活。
一年后的某天，特别忙。钱师傅让年纪稍长的小张做几个菜，给酒楼的伙计们做晚饭。

小张一脸懵逼，我只是洗菜切菜，如何做菜师傅您没教过啊。
钱师傅说，这一年，你没注意看各位大厨是如何做菜的吗？你这学艺，成了做苦工，白白荒废了一年时间

小王不同，做完了日常的工作，就去观察别人怎么做菜，甚至还偷偷练过。
钱师傅于是让小王给大家做晚饭。
小王上手，就做了一桌菜，师傅让大家来点评，各位大厨也给出了中肯的建议。
最终结局，比较俗套啦，小王得到了大家的认可，传承了钱师傅的衣钵。继承了酒楼。

专业人士要终身学习：职业发展是一场马拉松，而非百米冲刺。在知识半衰期不断缩短的今天，停止学习就意味着贬值；专业人士必须建立“输入-消化-输出”的学习闭环，通过阅读、培训与实践，不断更新认知体系，确保自己始终站在行业潮头，而非被时代淘汰。

专业人士要有技术敏锐性：不仅要低头拉车，更要抬头看路。这意味着要时刻关注技术风向标，洞察新兴技术的成熟度和商业潜力，从而在技术选型、架构演进上做出前瞻性决策，避免在错误的技术栈上投入沉没成本，错失转型良机。

专业人士要有技术纵深：广度决定下限，深度决定上限。在核心专业领域，不能满足于“会用”，必须深挖底层原理、源码逻辑与架构思想，构建起深厚的“护城河”；这种解决复杂难题的能力，是在激烈竞争中不可替代的核心资产。

专业人士要有行业纵深：技术是工具，解决问题才是目的。脱离业务的技术是无本之木，专业人士必须深入理解所在行业的产业链条、商业模式及痛点，让技术方案精准匹配业务需求，实现从“技术实现者”到“业务赋能者”的角色跃迁。

专业人士要主动思考价值：工作不等于价值，忙碌不等于产出。在执行任务前，要先思考该任务对公司的营收、成本或效率有何具体贡献；只有将个人工作锚定在业务价值上，才能分清轻重缓急，确保每一份努力都能转化为可见的成果。

专业人士要主动规划未来：不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。要定期评估行业趋势与个人优劣势，制定清晰的3-5年职业规划，并有针对性地补齐能力短板；拒绝做“提线木偶”，掌控自己的职业节奏，才能在不确定性中把握主动权。

专业人士要主动复盘：没有复盘，经历就只是经过。通过定期的“复盘会”，客观分析成功的关键要素与失败的深层原因，将感性的经验提炼为理性的方法论；这不仅能避免重复犯错，更能形成螺旋上升的成长曲线，加速能力进化。

专业人士要主动管理时间：时间是最公平的稀缺资源。要学会运用“四象限法则”等工具，将精力聚焦于高价值、高回报的重要事务上，坚决摒弃伪勤奋和低效加班；通过合理的授权与拒绝，确保关键目标得到充分的资源投入。

专业人士要保持身体健康：健康是1，财富和声望是后面的0。高强度的工作压力需要有充沛的体能作为支撑，规律的作息、科学的饮食和持续的锻炼，不仅是为了防病，更是为了保持大脑清醒和情绪稳定，支撑长期的职业长跑。

专业人士要做事靠谱：靠谱是职场最高级的社交货币。它体现在“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”的闭环思维中；交付结果时要多想一步，遇到困难要提前预警，这种确定性能让团队和组织对你产生极高的信任依赖。

大环境不好，怎么办：寒冬之下，剩者为王。首先要守住现金流，降低杠杆，保持财务韧性；其次要回归本质，打磨核心技能，成为团队中不可或缺的人；最后要保持韧性，将低谷期视为沉淀期，在别人躺平时积蓄力量，静待春暖花开时的爆发。

有关如何组织一对一会谈（即管理者与员工定期进行的面谈），比尔·坎贝尔曾经向我们推荐过一种比较独特的方法。管理者应当把最想在会谈中涉及的5件事写出来，员工也应该列一份这样的单子。把两张不同清单拿出来后，单子上十有八九会有几个条目是重复的。对于所有的一对一会谈而言，双方共同的目标都是为了解决问题，如果管理者和员工不能独立找出最需要两人共同解决的问题，那么摆在两人面前的问题就更不可忽视了。

除此之外，比尔还为我们推荐了一个好用的一对一会谈大纲，让我们在应用中受益匪浅。
1.工作表现
a.可以是销售数据
b.可以是产品交付情况或有关产品的重大进展
c.可以是消费者的意见或产品质量
d.可以是预算数目

2.与同事之间的关系（这对企业成员的团结一致非常关键）
a.产品人员和工程人员的关系
b.市场人员和产品人员的关系
c.销售人员和工程人员的关系

3.领导与管理
a.你有没有对你的人员起到指导和帮助的作用？
b.你有没有把“害群之马”清除出团队？
c.你有没有在人才招聘上下功夫？
d.你能否激励员工做出创举？

4.创新（最佳实践）
a.你是否一直在进步，是否一直思考着如何才能变得越来越好？
b.你是否经常对新的技术、新的产品及新的方案进行思考和评估？
c.你是否将业界或世界上最顶尖的人或企业作为对比标杆？

《凤凰项目》是一本介绍DevOps的书，书中有一个叫做布伦特的人，他个人能力很强，工作超级努力，对公司的各种IT环境了如指掌，做事情超级靠谱，大家都喜欢找他合作，有了问题也会第一时间想到他，就是一个公司的英雄人物。

但问题是，长期的工作模式，导致了IT部门几乎所有重要事情都需要布伦特参与才能成功，于是可怜的布伦特天天加班，而且无论如何都完不成堆积如山的任务，最终造成了大量的任务积压，IT部门被各种投诉。

同时，由于工作压力，布伦特更加没有时间写文档，做事情只好走捷径，甚至会直接变更一些数据流程，最后很多环境只有他清楚，很多事情只有他可以做，就是一个恶性循环。

新上任的比尔将布伦特识别为IT生产环境中的约束点，并对此采取了对策：

1、告知布伦特，拒绝除凤凰项目以外的任何项目，如有疑问直接找布伦特的领导沟通，并与CEO取得了共识。让请求需要通过层层过滤才能达到布伦特，从而保证了布伦特可以将精力放到最重要的项目中，让布伦特去做该做的事情“偿还技术债务，保证系统的稳定性、安全性、可扩展性、可维护性、可操作性、持续性”，而不是“修理打印机，升级电脑，连接网络”；

2、对所有积压的任务，进行区分，所有不需要布伦特参与的变更都可以根据优先级执行，所有需要布伦特的项目都需要等待凤凰项目，从侧面引导大家使用其他资源，并在此确保好钢用在刀刃上；

3、在其他部门领导绕过流程，直接为布伦特安排其他工作时，直接抽丫的；

4、围绕布伦特，组建了一个资深小组，学习布伦特的工作经验，并形成文档，将布伦特的经验传授过所有人，将布伦特从各种复杂繁琐的事情中解放出来；

5、最后，将布伦特整理的各种脚本，做成自动化发布软件，最终解放了生产力；

最终结果是，一开始大家承受了很大的压力，但经过一段时间后，大大提升了工作效率。并发起了独角兽和独角鲸项目，取得了成功。

我们周围的布伦特是谁？我们有好好保护他吗？我们有找人帮他把经验变成团队的经验吗？我们如何帮他提升到一个新的水平？